1. Rancangan Pekerjaan
Dalam
suatu organisasi terdapat banyak aktivitas yang harus diselesaikan dengan baik
untuk mencapai tujuannya. Berbagai aktivitas memiliki beragam karakteristik
yang membedakan satu jenis pekerjaan dengan pekerjaan lainnya. Perbedaan –
perbedaan karakteristik ini menuntut agar suatu pekerjaan perlu pengenalan atau
identifikasi dengan baik agar dapat dikerjaan sesuai dengan hasil yang
diinginkan. Agar dapat memberikan hasil yang efektif dan efisien, suatu
pekerjaan perlu dilakukan perancangan. Tanpa melakukan perancangan pekerjaan
agar menimbulkan kemungkinan – kemungkinan kesalahan dalam pengerjaan sehingga
memberikan hasil yang tidak sesuai dengan keinginan. Akibat lain yang ditimbulkan
terdapat pengeluaran biaya besar disebabkan pemborsan penggunaan bahan dan
terlambatnya kegiatan proses produksi.
Rancangan
pekerjaan (job design) adalah suatu proses yang diciptakan untuk dapat
mengenal karakteristik suatu pekerjaan. Setiap jenis pekerjaan memiliki
karakter yang berbeda. Berbeda karakteristik pekerjaan akan menimbulkan
perbedaan metode pengerjaannya, peralatan yang digunakan, keterampilan,
pengetahuan, dan kemampuan yang dimiliki oleh pekerjaan yang harus dipenuhi. Merancang
suatu pekerjaan bertujuan agar para pekerja dapat mengerjakan pekerjaannya
secara efisien dan efektif. Dalam merancang pekerjaan, ada beberapa pertanyaan
yang harus dijawab antara lain bagaimana melaksanakan pekerjaan, mengapa perlu
dilaksanakan, kapan, dan oleh siapa pekerjaan itu melaksanakannya. Untuk
menjawab pertanyaan tersebut perancangan pekerjaan membutuhkan metode, waktu
yang tepat, dan orang yang sesuai untuk menghasilkan barang atau jasa secara
efektif dan efisien. Merancang pekerjaan yang tepat diawali dari identifikasi
sasaran (goal identification) dan pentingnya merancang pekerjaan,
menentukan pendekatan – pendekatan, dan pertimbang – pertimbangan hukum.
Rancangan
pekerjaan bertujuan untuk mempermudah menjelaskan suatu pekerjaan. Rancangan
pekerjaan yang baik akan menghasilkan tugas – tugas yang diselesaikan secara
efisien dan efektif. Tanpa rancangan pekerjaan yang baik akan mengeluarkan
biaya yang besar, disamping sasaran tidak tercapai pada awalnya, tenaga
profesional akan membutuhkan biaya dan waktu yang besar untuk merancang suatu
pekerjaan, tetapi akan menghasilkan hasil pekerjaan yang baik untuk kegiatan
selanjutnya.
Luthans
(2002) mengemukakan bahwa job design is an increasingly important
application technique in the study of organizational behavior, especialy in
light of various reason trends. Rancangan pekerjaan berkenaan dengan
mengatur pekerjaan, tugas, dan tanggung jawab dalam unit kerja yang produktif
(Mathis dan Jackson, 2001 : 93). Secara teknis, rancangan pekerjaan merupakan
kegiatan untuk mengidentifikasi secara jelas dan merupakan tugas seorang
manajer untuk mencari dan mencocokkannya dengan kemampuan dan keterampilan yang
dimiliki pekerjaannya. Pekerjaan yang dirancang dengan baik akan memperoleh
hasil kerja yang baik karena para pekerja umumnya dapat mengenal pekerjaan
dengan baik. Sebagai hasilnya akan terdapat tingkat produktivitas yang tinggi,
kepuasan kerja, serta perputaran karyawan dan abensi yang rendah.
Hasil
penelitian yang dilakukan F. W. Taylor dalam pendekatan manajemn ilmiah adalah
pekerjaan dirancang dengan tujuan efisiensi, yaitu menggunakan waktu dan tugas
untuk menentukan cara yang paling efisien dalam menghasilkan produk. Menurut
pandangan ilmu manajemen pekerjaan sangat terspesialisasi dalam mencapai
produktivitas yang tinggi. Teknik ini sering digunakan pada perusahaan yang
bergerak pada bidang perakitan, misalnya perusahaan – perusahaan manufaktur
yang berorientasi pada produksi.
Merancang
pekerjaan pada prinsip – prinsip manajemen ilmiah mempunyai dampak positif dan
negatif. Dampak positifnya adalah karyawan semakin terampil melaksanakan
pekerjaannya, sehingga produktivitas karyawan dapat meningkat. Di sisi lain,
pekerjaan yang sederhana dan berulang – ulang dapat menimbulkan kebosanan
kerja, sehingga berdampak pada ketidakpuasan kerja (dissatisfaction),
tingkat absensi, dan perputaran kerjan (employee turnover) yang tinggi.
Prinsip – prinsip ilmu manajemen tidak berlaku bagi para pekerja
profesionalisme yang membutuhkan pengetahuan khusus. Umumnya, prinsip – prinsip
ilmu manajemen lebih tepat digunakan untuk karyawan produksi.
Merancang
suatu pekerjaan yang efektif merupakan suatu tugas yang sangat rumit. Kesulitan
akan diperoleh karena harus menyesuaikan dengan peralatan, karakteristik
personalia, dan waktu yang dibutuhkan. Hal lain lagi, pekerjaan yang sudah
dirancang perlu disesuaikan dengan lingkungan di mana pekerjaan itu
diselesaikan. Manajer sumber daya manusia memiliki tugas ini dengan penuh tanggung
jawab untuk kepentingan organisasi secara keseluruhan, dengan kemampuan,
keterampilan, dan pengetahuan yang dimilik pekerjanya. Merancang pekerjaan
meliputi banyak faktor yang memengaruhinya, antara lain 1) perubahan teknologi,
2) spesialisasi pekerjaan, 3) tuntutan serikat pekerja, 4) kemampuan karyawan
yang ada sekarang, 5) tersedianya calon karyawan yang ada, 6) kesenjangan
pengetahuan dan kemapuan antar karyawan, dan 7) kebutuhan – kebutuhan
psikologis dan sosial dari pekerjaan.
Produksi
atas barang dan jasa selalu mengalami perubahan akibat mekanisme dan
otomatisasi. Perubahan teknologi selalu menjadi pemicu dilakukannya rancangan
pekerjaan yang baru. Kegiatan proses produksi semakin singkat, terdapat
beberapa tugas yang dihilangkan atau penambahan diakibatkan dari perubahan isi
suatu pekerjaan. Biasanya, perubahan teknologi akan mengurangi sejumlah tenaga
kerja karena memangkas sebagian rantai pekerjaan. Perubahan ini akan menuntut
perubahan spesifikasi pendidikan. Suatu pekerjaan akan membutuhkan tenaga kerja
yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang berbeda. Suatu
kebijakan yang dilakukan manajer adalah melakukan pengembangan karyawan yang
merekrut karyawan baru yang memiliki kualifikasi yang sesuai.
Spesialisasi
pekerjaan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan para karyawan
dalam melaksanakan pekerjaan tertentu. Faktor ini membuat para karyawan menjadi
ahli dalam bidang pekerjaannya sehingga akan berakibat pada peningkatan
produktivitas. Spesialisasi pekerjaan akan menciptakan pengalaman yang dimiliki
seseorang atas pekerjaannya. Para karyawan yang berpengalaman memiliki
kiat-kiat untuk menghasilkan pekerjaan sesuai harapan, dan dapat menekan
penggunaan input sekecil mungkin. Seorang kasir di toko dapat dengan cepat
melakukan penghitungan uang, sehingga dapat melayani banyak pelanggan.
Berdasarkan keterampilan dan pengalaman yang dimiliki, bagian pemotongan pada
perusahaan sepatu dapat menghasilkan banyak pekerjaan pemotongan. Terlihat bahwa
semakin terspesialisasi pekerjaan akan meningkatkan hasil kerja yang dicapai
karyawan, hasilnya akan dapat meningkatkan produktivitas.
Serikat
pekerja akan berfungsi untuk menjaga martabat dan melindungi karyawan dalam
kenyamanan kerja. Perusahaan menghormati kesepakatan akan peraturan – peraturan
yang memuat hak dan kewajiban kedua belah pihak baik pihak perusahaan maupun
karyawan itu sendiri. Suatu kemungkinan akan terjadi penundaan perubahan isi
pekerjaan walaupun terdapat perubahan teknologi. Sebagian manfaat ekonomi dan
organisasional yang hilang akan diganti melalui peningkatan hubungan dan kerja
sama industri yang diprakarsai serikat pekerja industri.
Suatu
pertimbangan perlu dicermati para manajer perusahaan atas kondisi karyawan baik
di dalam perusahaan maupun pasar tenaga kerja. Merancang pekerjaan dengan
memerhatikan persyaratan – persyaratan kerja yang ideal adalah suatu tindakan
yang kurang tepat dilakukan oleh praktisi sumber daya manusia bila kuantitas
dan kualitas tenaga kerja tidak mendukung. Mengubah isi pekerjaan dapat
dilakukan dengan memerhatikan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang
dimiliki karyawan pada saat sekarang.
Kerja
sama antar karyawan dalam perusahaan sangat penting untuk memperoleh keuangan
yang diinginkan. Kesenjangan atas pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki
pada setiap karyawan akan memberikan hasil yang kurang memuaskan. Seorang
karyawan yang cekatan akan sulit ditiru oleh karyawan yang kurang pintar
sehingga sulit untuk dilakukan kerja sama yang baik. Sebagai akibatnya akan
memberikan hasil kerja yang kurang baik pula. Tidak dapat dipungkiri, semakin
besar perusahaan akan semakin beragam karakter karyawan di dalamnya baik dari
segi usia, pendidikan, pengalaman kerja, dan keterampilan yang dimiliki. Untuk
memecahkan permasalahan seperti ini, para pemimpin organisasi harus dapat
mengatur keberagaman anggotanya.
Para
pengelola perusahaan perlu memerhatikan kebutuhan – kebutuhan psikologi dan
sosial karyawannya. Merancang pekerjaan berarti menuntut para karyawan untuk
melaksanakan tugas – tugas dan tanggung jawab sesuai persyaratan pekerjaan.
Dalam kondisi yang demikian, para karyawan akan bekerja secara terspesialisasi
untuk meningkatkan hasil pekerjaannya. Pada kenyataannya, kebanyakan perusahaan
akan memperoleh hasil yang memuaskan, namun pihak karyawan merasa kurang
memperoleh kesejahteraan karena kurang diperhatikan kebutuhan – kebutuhan
psikoligis dan sosial sebagai manusia. Tidak jarang para karyawan mengalami
kebosanan kerja dengan mengerjakan pekerjaan yang berulang – ulang, sehingga
berdamoak pada ketidakpuasan kerja. Akibat lain yang mungkin terjadi adalah
tingginya perputaran kerja dan tingkat absesnsi.
Secara
umum, sebagai akibat dari spesialisasi pekerjaan yang berlebihan akan
menimbulkan kebosanan kerja sehingga menyebabkan terjadinya ketidakpuasan kerja
yang dialami karyawan. Sebagai akibat dari tidakan itu akan terdapat perputaran
karyawan dan tingkat absesnsi tinggi. Para manajer perusahaan dapat mengatasi
tindakan tersebut melalui perputaran pekerjaan, perluasan pekerjaan, dan
pemerkayaan pekerjaan. Melalui tindakan seperti ini membuat pekerjaan
bervariasi, menarik bagi karyawan untuk dikerjakan.
Hackman
dan Oldham mengemukan bahwa mengemukan bahwa kelima dimensi yang menjadi
karakteristik pekerjaan inti yaitu:
A. Keanekaragaman
Keterampilan. Dimensi ini memperlihatkan sejauh mana suatu pekerjaan dapat
diselesaikan menuntut keberagaman keterampilan.
B. Identitas
Tugas. Dimensi ini memperlihatkan sejauh mana suatu pekerjaan yang mencakup
seluruh elemen tugas dapat diidentifikasi untuk dikerjakan dari awal sampai
akhir dengan hasil baik.
C. Keberartian
Tugas. Dimensi ini memperlihatkan sejauh mana suatu pekerjaan mempunyai pengaruh
besar terhadap pekerjaan lain.
D. Otonomi. Dimensi ini
memperlihatkan sejauh mana suatu pekerjaan nemberikan kebebasan pekerjanya
untuk menyelesaikannya baik baik dalam menentukan jadual dan proses
pekerjaannya.
E. Umpan
Balik. Dimensi ini untuk mengukur sejauhmana suatu pekerjaan memberikan
informasi baik atau buruk ke atas hasil pekerjaan individu dalam organisasi.
1.1 Komponen –
komponen Rancangan Pekerjaan
Perancangan pekerjaan
merupakan proses yang ditentukan dalam diciptakan oleh karakteristik dan
kualitas pekerjaan. Terdapat tiga komponen rancangan pekerjaan, yaitu:
A. Komponen Organisasional. Komponen ini berkaitan dengan
menghasilkan pekerjaan – pekerjaan yang efisiensi dengan memotivasi para
pekerja. Dalam komponen ini, terdiri dari tiga pendekatan yaitu:
- Pendekatan Mekanistik. Pendekatan yang lebih menekankan
pada pencapaian produktuvitas melalui efisiensi pekerjaan.
- Aliran Kerja. Pendekatan ini merupakan suatu proses yang
terdapat berbagai kegiatan untuk menghasilkan produk.
- Praktik – praktik Pekerjaan. Berbagai metode dan teknik
biasa dilakukan tenaga profesional untuk melaksanakan tugasnya.
B. Komponen Lingkungan
Faktor lingkungan dalam rancangan pekerjaan adalah
kemampuan dan tersedianya para pekerja potensial serta pengharapan –
pengharapan sosial. ada dua komponen dalam kompenen lingkungan, yaitu:
- Kemampuan dan Tersedianya Karyawan.
- Pengharapan – pengharapan Sosial.
C. Komponen Perilaku
- Otonomi. Berarti melihat sejauh mana suatu pekerjaan
mempunyai ketergantungan terhadap pekerjaan lain.
- Variasi. Berarti suatu pekerjaan menuntut pekerjanya
memiliki keterampilan yang berbeda.
- Identitas Tugas. Pekerjaan yang memiliki skor identitas
akan dapat dengan mudah dikerjakan oleh pekerjanya, seluruh elemen tugas dapat
dengan jelas dipahami dari awal sampai akhir.
- Umpan Balik. Umpan balik yang tinggi atas suatu pekerjaan
akan dapat memperbaiki kinerja karyawannya.
1.2 Pendekatan
Perancangan Pekerjaan
Ada
beberapa pendekatan yang dapat digunakan untuk merancang suatu pekerjaan,
yaitu:
A. Pendekatan Mekanistik. Pendekatan ini berkaitan dengan
manajemen ilmiah, perancangan pekerjaan lebih mengarah pada efisiensi secara
teknis dan produktivitas.
B. Pendekatan Faktor Manusia. Pendekatan ini dalam rancangan
pekerjaan menitikberatkan pada kegiatan manusia dalam kegiatan proses produksi.
C. Pendekatan Motivasi. Pendekatan ini menitikberatkan pada
hubungan manusia, di mana pekerjaan dirancang untuk memotivasi pekerja dalam
bekerja dan meningkatkan kepuasan kerja.
- Pendekatan Kontemporer Individual. Pendekatan ini adalah
strategi yang digunakan dalam perancangan pekerjaan untuk tujuan memotivasi
karyawan dalam bekerja.
- Pendekatan Kontemporer Tim. Pendekatan ini untuk
merancang pekerjaan yang ditujukan pada kelompok – kelompok dalam organisasi.
2.1 Pengertian Analisis
Pekerjaan
Analisis
pekerjaan (job analysis) adalah suatu konsep yang tidak dapat dipisahkan dari organisasi.
Organisasi merupakan sekumpulan pekerjaan yang dikerjaan oleh orang-orang yang
bekerjasama, baik pada bidang yang sama maupun bidang yang berbeda, yang ada
dalam suatu wadah untuk mencapai tujuannya. Tugas manusia dalam organisasi
adalah mengatur pekerjaan secara efisien dan efektif.
Pekerjaan-pekerjaan
dalam organisasi perlu dianalisis terlebih dahulu agar dapat dikerjakan secara
efisien dan efektif sehingga tercapai tujuan organisasi. Menganalisis pekerjaan
dalam organisasi dibutuhkan informasi-informasi tentang isi (content), dan
persyaratan (reqruitment) dari pekerjaan tersebut.
Analisis
pekerjaan adalah proses sistematis untuk mengenal karakteristik suatu
pekerjaan. Berbagai informasi dapat diperoleh melalui analisis pekerjaan
mencakup tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang dituntut suatu
pekerjaan. Dengan demikian, tujuan dan analisis pekerjaan adalah memberikan
uraian dan spesifikasi suatu pekerjaan tertentu.
a. Uraian pekerjaan
Uraian
pekerjaan (job description) merupakan salah satu informasi dari analisis
pekerjaan yang menyangkut tentang tugas, tanggung jawab, dan wewenang yang
dituntut oleh suatu pekerjaan. Uraian pekerjaan sering juga disebut sebagai isi
pekerjaan (job content), dalam kenyataannya setiap pekerjaan memiliki isi
yangberbeda-beda.
Secara
umum, urutan dari deskripsi pekerjaan membuat bagian yang mencakup:
1. Identifikasi pekerjaan
2. Uraian singkat tentang pekerjaan
3. Tugas-tugas yang dilaksanakan
4. Tanggung jawab pekerjaan
5. Wewenang atas pekerjaan
6. Hubungan dengan pekerjaan lain
7. Bahan dan peralatan yang dibutuhkan
8. Konteks pekerjaan
Identifikasi pekerjaan
berisi beberapa informasi seperti jenis pekerjaan, bagian, dan kode pekerjaan.
Jenis pekerjaan misalnya, misalnya manajer sumber daya manusia, supervisor
penjualan, dan bagian pemrosesan data.
Tugas-tugas
yang dilaksanakan pada suatu pekerjaan merupakan hal yang paling pokok pada
uraian pekerjaan. Setiap pekerjaan memiliki isi yang berbeda,
sehingga tanggung jawab yang dituntut setiap pekerjaan juga berbeda. Tanggung
jawab pekerjaan merupakan kewajiban-kewajiban yang dituntut setiap pekerjaan
atas pemangkunya.
Tanggung
jawab pekerjaan dapat dijelaskan ke dalam beberapa kalimat, misalnya membuat
sasaran pemasaran atas suatu produk untuk memastikan pembagian pasar,membuat
perencanaan dan mengembangkan program-program pemasaran, menentukan dan
merekomendasikan strategi harga, atau berkomunikasi dengan periklanan.
Perlu
ditegaskan pula batas dan wewenang pemangku suatu pekerjaan, baik pada
pelaksanaan maupun dalam pengambilan keputusan, agar mempermudah kegiatan
koordinasi dengan bidang pekerjaan lain.
pada
bagian berikutnya akan dijelaskan hubungan suatu pekerjaan dengan pekerjaan
lainnya. Pada umumnya, suatu pekerjaan tidak akan selesai dikerjakan pada satu
bidang kegiatan saja, tetapi akan dilanjutkan pada bagian lain.
Bagian
lain pada uraian pekerjaan adalah menentukan bahan dan peralatan yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Bagian ini bertujuan untuk
dapat membantu setiap pemangku pekerjaan membagi waktu dalam melaksanakan
tugas-tugas pada suatu pekerjaan.
Konteks
pekerjaan (job context) berkaitan dengan kondisi fisik dari suatu jenis
pekerjaan atau sifat-sifat dari suatu pekerjaan tersebut. suatu pekerjaan akan
dapat diselesaikan dengan baik bila lingkungan menerimanya. Sebagai contoh,
pekerjaan yang dikerjakan pekerja bangunan dapat dikerjakan diluar ruangan,
sedangkan untuk pekerjaan editor film dikerjakan didalam ruangan. Ada jenis
pekerjaan lain yang menuntut pekerjaannya untuk lama berdiri dan ada juga yang
mengharuskan duduk. Contoh-contoh tersebut menunjukkan bahwa suatu pekerjaan
dapat diselesaikan dengan baik mengenal karakteristiknya kemudian menyesuaikan
lingkungan-lingkungan.
b. Spesifikasi Pekerjaan
Spesifikasi
pekerjaan (job specification) disusun berdasarkan uraian
pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan,
pengalaman, dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan
tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang
akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi.
Spesifikasi pekerjaan
adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat
menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten.
Pada umumnya spesifikasi
pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan kualitas devinitif yang
dibutuhkan dari pemangkujabatan itu. Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian
informasi mengenai hal-hal berikut:
1.Tingkat pendidikan pekerja.
2.Jenis kelamin pekerja.
3. Keadaan fisik pekerja.
4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja.
5. Batas umur pekerja.
6. Nikah atau belum.
7. Minat pekerja.
8. Emosi dan temperamen pekerja.
9. Pengalaman pekerja.
Spesifikasi pekerjaan
bagi setiap perusahaan tidak sama karena spesifikasi ini pada dasarnya disusun
dari uraian pekerjaan sedang uraian pekerjaan perusahaan tidak sama, misalnya
ada perusahaan yang membutuhkan tinggi badan, pakai kaca mata atau tidak, serta
cantik atau tidak.
2.2 Proses analisis
pekerjaan
Para analisis pekerjaan akan dapat melaksanakan tugasnya
untuk mnghasilkan analisis pekerjaan yang bermanfaat pada organisasi.
Keefektifan suatu analisis pekerjaan akan dapat membantu pelaksanaan
tugas-tugas manajer sumber daya manusia dan para manajer bidang lain dalam
organisasi.
a. Merencanakan Analisis Pekerjaan
Sebagai langkah awal yang penting dilakukan dalam
analisis pekerjaan adalah perencanaan kegiatan ini dilakukan sebelum
pengumpulan informasi dari berbagai sumber.
b. Mempersiapkan analisis pekerjaan
Tugas para analisis pekerjaan pada tahap ini adalah
menentukan jenis pekerjaan menurut tinjauan akan dilakukan pengidentifikasian
tugas-tugas dalam pekerjan untuk mengetahui karakter pekerjaan tersebut.
c. Implementasi Analisis Pekerjaan
Tahap ini mengumpulkan dan menganalisis informasi.
Berbagai informasi dikumpulkan untuk keperluan analisis pekerjaan yang
menghasilkan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan.
d. Membuat deskripsi dan spesifikasi pekerjaan
Setelah mengumpulkan dan menganilis informasi, tahap
selanjutnya para analis pekerjaan mempersiapkan konsep deskripsi dan spesifikasi
pekerjaan.
e. Evaluasi pekerjaan
Pada tahap ini deskripsi dan spesifikasi pekerjaan perlu
dilakukan evaluasi, apakah efektif untuk dapat dilaksanakan selanjutnya.
2.3 manfaat analisis
pekerjaan
· Perancangan pekerjaan,
suatu perusahaan melakukan kegiatan perancangan pekerjaan agar memperoleh hasil
kerja yang efisien dan efektif.
· Perencanaan Sumber Daya Manusia,
Kegiatan ini merupakan tugas manajer sumber daya manusia untuk menentukan
jumlah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan. Manfaat dari informasi pada
analisis pekerjaan akan dapat memenuhi tuntutan suatu pekerjaan.
· Rekruitmen dan seleksi,
Rekruitmen merupakan proses mencari tenaga kerja untuk mengisi kekosongan
pekerjaan yang ada dalam perusahaan.
· Pengembangan Sumber Daya Manusia,
Umumnya setiap karyawan dalam perusahaan membutuhkan pengembangan.
· Penilaian Kinerja, Penilaian
kinerja membutuhkan informasi tentang seberapa baik kinerja setiap karyawan.
· Perencanaan karir, Perencanaan
karir merupakan pandangan ke depan atas apa yang di cita-citakan
individu dengan peluang-peluang yang mungkin tersedian pada
organisasi.
Aktivitas
|
Jenis
Informasi
|
Berorientasi
pada Pekerjaan
|
1.
Proses Pekerjaan
2.
Catatan-catatan atas tugas-tugas
3.
Prosedur yang digunakan
4.
Tanggung jawab pekerjaan
5.
Lamanya suatu perkerjaan untuk diselesaikan
|
Berorientasi
pada Karyawan
|
1.
perilaku manusia dalam organisasi
2. pergerakan
tubuh
3.
kekuatan tenaga karyawan
|
Mesin
dan Peralatan yang digunakan
|
1.
Jenis peralatan yang digunakan
2.
Fungsi mesin dan peralatan yang digunakan
3.
Kepentingan mesin dan peralatan yang digunakan
4.
Kemampuan mesin dan peralatan yang digunakan
|
Bahan
dan Pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan
|
1.
pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan
2.
keterampilan yang berkaitan dengan pekerjaan
3.
kemampuan yang berkaitan dengan pekerjaan
4.
Produk yang dibuat
|
Hasil
Pekerjaan
|
1.
Tingkah kesalahan
2.
Standar Pekerjaan, seperti kuantitas, kualitas, dan ketepatan waktu dalam
menyelesaikannya
3.
penggunaan bahan, peralatan, tenaga kerja, dan biaya
|
Konteks
Pekerjaan
|
1.
jadwal Pekerjaan
2.
Kompensasi
3.
Kondisi Pekerjaan
|
Persyaratan
Pekerjaan
|
1. Kepribadian
2.
Pendidikan
3.
Pengalaman Kerja
|
·
·
Pemberian
Kompensasi, kompensasi merupakan suatu kewajiban bagi pemberi
pekerjaan unruk memberi penghargaan atas jasa yang disumbangkan kayawan dari
pekerjaannya.
· Valuasi pekerjaan, Evaluasi
pekerjaan berarti menilai sejauh individu melaksanakan aktivitas
yang merupakan tanggung jawabnya.
2.4 Teknik-teknik
Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
1. Observasi
2. Wawancara
3. Kuisioner
4. Catatan karyawan
5. Kombinasi
1. Observasi : Secara
jelas. Metode ini membutuhkan peralatan seperti alat-alat tulis, kamera, tape
recorder, dan peralatan lain yang dapat membantu pengamat untuk memperoleh
informasi yang dibutuhkan.
2. Wawancara
Memahami
suatu pekerjaan dapat juga dilakukan melalui wawancara dengan pemangku
pekerjaan dan supervisor. Wawancara merupakan suatu metode yang biasa dilakukan
para analis pekerjaan untuk memperoleh informasi secara langsung dari
responden. Para manajer menggunakan tiga jenis wawancara : 1) wawancara
individual dilakukan kepada setiap karyawan, 2) wawancara kelompok dilakukan
kepada kelompok karyawan dengan pekerjaan yang sama, dan 3) wawancara satu atau
lebih supervisor yang mengetahui pekerjaan tersebut.
3. Kuesioner
Metode
kuesioner merupakan cara yang dilakukan untuk mengumpulkan informasi melalui
sejumlah daftar pertanyaan tentang suatu pekerjaan kepada para karyawan.
Kuesioner biasanya dapat dilakukan secara tertutup berarti memberikan pilihan
jawaban ata pertanyaan yang diajukan para analisis.
4. Catatan Karyawan
Suatu
cara lain, informasi pekerjaan dikumpulkan dengan meminta kepada para karyawan
untuk menguraikan tugas-tugas yang mereka lakukan sehari-hari dalam sebuah buku
harian atau log. Menggunakan metode ini, informasi dapat diperoleh secara
spontan sehingga kecil kemungkinan karyawan memberikan informasi yang tidak
benar. Para karyawan baru dalam mengerjakan pekerjaanya setiap hari, tentu saja
melakukan pencatatan atas deskripsi pekerjaanya untuk dapat dilakukan dengan
hasil yang lebih baik dikemudian hari.
5. Kombinasi
Jarang
sekali para analis pekerjaan hanya menggunakan satu metode saja sebagai sumber
untuk menganalisis pekerjaan. Biasanya digunakan beberapa metode yang relevan
dan saling melengkapi untuk mencapai kesempurnaan dalam menganalisis pekerjaan.
Untuk menganalisis pekerjaan tatausaha dan administrasi misalnya, para analisis
mungkin menggunakan metode kuesioner, wawancara, dan observasi.
3.5 Metode Analisis
Pekerjaan
Berbagai
metode yang dapat digunakan untuk menganalisis pekerjaan, tetapi tidak ada yang
dapat dikatakan sebagai suatu metode yang lebih tepat diantara metode yang
lain. Pada bagian ini, akan diperkenalkan tiga metode analisis pekerjaan,
antara lain : 1) metode analisis pekerjaan fungsional, 2) kuesionar analisis
posisi, dan 3) kuesioner uraian jabatan manajemen. ,meskipun masih ada beberapa
metode sebagai pilihan yang mungkin dapat digunakan paraa analisis pekerjaan
dalam menganalisis pekerjaan, namun ketiga metode yang akan dibahas paling
sering digunakan.
1. Analisis Jabatan
Fungsional
Analisis
jabatan fungsional telah dikembangkan oleh depatemen tenaga kerja AS untuk
meningkatkan penempatan dan penyuluhan kerja bagi setiap orang yang mendaftar
di kantor-kantor ketenagakerjaan pada daerah setempat.
Data
|
Manusia
|
Benda/Barang
|
0 = Mensintesis
|
0 = Mentor
|
0 = Menyiapkan
|
1 = Mengoordinasi
|
1 = Negosiasi
|
1 = Kerja Presisi
|
2 = Menganalisa
|
2 = Instruksi
|
2 = Mengoperasikan
|
3 = Menyusun
|
3 = Mengawasi
|
3 = Mengendalikan
|
4 = Menghitung
|
4 = Mengalihkan
|
4 = Manipulasi
|
5 = Menyalin
|
5 = Persuasi
|
5 = Merawat
|
6 = Membanding
|
6 = Isyarat
|
6 = Feeding,
Offbearing
|
7 = Melayani
|
7 = Menangani
|
|
8 = Menginstuksi
|
Dalam penjelasan ini,
FJA memberikan penjabaran tentang pekerjaan yang dapat dijadikan sebagai dasar
pada setiap bagian yang telah dijelaskan diatas. Selain itu, FJA dapat pula
menjelaskan kegiatan, metode, mesin dan peralatan yang digunakan untuk
pekerjaan. Sebagai hasil dari pekerjaan, FJA dapat dijadikan sebagai dasar
untuk menilai kinerja, pleh karena itu FJA cocok digunakan untuk deskripsi
pekerjaan.
2. Kuesioner Analisis
Posisi
Kuesioner
analisis posisi adalah kuesioner analisis pekerjaan terstruktur yang
menggunakan daftar periksa untuk mengidentifikasi unsur-unsur setiaap
pekerjaan.
Butir-butir
yang terdapat pada PAQ memerhatikan faktor manusia ke berbagai aspek pekerjaan,
sebagai berikut :
1. Sources of information : dimensi ini berkaitan dengan
dari mana seorang pekerja mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk
melaksanakan pekerjaan.
2. Information processing and decision making critical to
job performance : dimensi ini berkaitan dengan berbagai proses mental pekerja.
3. Physical activity dan dexterity required of the job :
berbagai aktivitas fisik dan peralatan yang dibutuhkan untuk mengerjakan
npekerjaan.
4. Interpersonal relationship required of the job.
Dimensi ini memperlihatkan pentingnya hubungan dengan orang lain untuk mengerjakan
pekerjaan.
5. Job context : dibutuhkannya konteks fisik dan sosial
pada lingkungan mana pekerjaan suatu pekerjaan.
6. Other Characteristics required of the job : Berbagai
kegiatan, peristiwa dan karakteristik lain yang penting diketahui dan
diperhatikan dalam mengerjakan suatu pekerjaan.
Metode
PAQ dapat digunakan untuk semua jenis pekerjaan, termasuk pekerjaan manajerial.
Berbeda dengan pekerjaan non manajer, pekerjaan manajer sulit untuk ditetapkan
secara pasti karena kegiatannya bervariasi setiap waktu.
3. Kuesioner Uraian
Jabatan Manajemen
Suatu
metode yang dapat digunakan untuk menganalisis jabatan manajerial adalah
kuesioner uraian jabatan manajemen. Melalui metode ini terdapat 13 komponen
penting yang berkaitan dengan pekerjaan manajer, antara lain :
1. Perencanaan pada bidang produk, pasar, dan keuangan
2. Koordinasi pada bagian-bagian yang ada dalam
organisasi
3. Pengawasan bisnis internal
4. Tanggung jawab atas produk yang dihasilkan
5. hubungan dengan masyarakat, termasuk pelanggan
6. Konsultasi lanjutan.
7. Keleluasaan dalam berundak
8. Komitmen pada bidang keuangan
9. Pelayanan pada staf
10. Pengawasan
11. Kompleksitas dan stres
12. Tanggung jawab keuangan pada tingkat lanjut
13. Tanggung jawab atas sumber daya manusia yang luas.
Metode
ini diciptakan untuk menganalisis pekerjaan manajerial yang berkaitan dengan
tindakan perilaku dalam pekerjaan.
3.6 Hasil Analisis Pekerjaan
Informasi
yang diperoleh dari suatu pekerjaan tertentu baik mengenai isi,
maupun persyaratan dari suatu pekerjaan tertentu tersebut akan menghasilkan
rancangan pekerjaan. Rancangan pekerjaan dapat dispesialisasikan ke dalam tiga
karakteristik pekerjaan, antara lain rentang, kedalaman dan hubungan pekerjaan.
Gambar 4.4 merupakan model konseptual desain pekerjaan yang memperlihatkan
hubungan dengan faktor-faktor lain sebagai konsekuensinya.
1. Rentang Pekerjaan
Dapat
diketahui bahwa suatu pekerjaan terdapat beberapa tugas yang merupakan karakter
dari pekerjaan tersebut. Pekerjaan tidak sama karena memiliki rentang yang
berbeda. Rentang pekerjaan menunjukkan sejumlah tugas-tugas yang terdapat pada
suatu pekerjaan harus diselesaikan oleh pemangkunya.
Individu
yang melaksanakan sepuluh tugas untuk menyelesaikan suatu pekerjaan memiliki
rentang yang lebih tinggi dibandingkan dengan seseorang yang hanya
menyelesaikan lima tugas.
2. Kedalaman Pekerjaan
Berbeda
dengan karakteristik pekerjaan yang telah dijelaskan tentang rentang pekerjaan,
kedalaman pekerjaan menunjukkan keleluasaan individu untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan. Suatu pekerjaan memiliki karakter yang berbeda bila dilihat dari
ketergantungan suatu pekerjaan terhadap pekerjaan lainnya. Kedalaman pekerjaan
menggambarkan sejauh mana kebebasan individu untuk melaksanakan suatu pekerjaan
tertentu.
Suatu
pekerjaan bila dibandingkan dengan pekerjaan lain memiliki rentang dan
kedalaman pekerjaan yang berbeda pada suatu organisasi yang sama atau pada
organisasi yang berbeda.
3. Hubungan Pekerjaan
Dalam
organisasi besar terdapat banyak macam pekerjaan yang sebetulnya memiliki
hubungan antara satu dengan yang laiinnya. Manajer membuat pengelompokkan atas
pekerjaan yang memiliki karakter sama dan menentukan rentang kendali. Kelompok
pekerjaan dibentuk menjadi tanggung jawab seorang manajer untuk melakukan
koordinasi dalam mencapai tujuan perusahaan. Keputusan seorang manajer juga
menentukan tanggung jawab dan wewenang atas suatu pekerjaan. Tindakan ini akan
dapat menentukan sifat dan luas hubungan pekerjaan baik secara individu maupun
kelompok dalam organisasi.
Suatu
pertimbangan yang sangat penting dipikirkan oleh manajer untuk menentukan
rentang kendali (span of control) suatu pekerjaan. Kesalahan dalam menentukan
jumlah pekerja yang dipimpin oleh seorang supervisor akan menimbulkan tidak
efektifnya pengelolaan kelompok tersebut.
4. PENARIKAN SUMBER DAYA
1.1 Pengertian Penarikan
Penarikan (recruitment) adalah
proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar
sebagai karyawan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakir
bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka diserahkan.
Definisi rekrutmen menurut
Siagian (2009:102) adalah “Proses mencari, menemukan, dan menarik pelamar untuk
dipekerjakan dalam suatu organisasi”. Sedangkan menurut Hasibuan (2007:40)
“Penarikan adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau
melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan”.
Menurut Mathis and Jakson,
perekrutan adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi
bagus untuk pekerjaan didalam organisasi atau perusahaan. Dalam arti kata,
merupakan penarikan (recruitment) adalah sebagai proses pencarian dan pemikatan
calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan
(Handoko,2001:69)
Menurut Ivancevich dan
glueck (dalam Sukamti,1989:133) recruiting adalah serentetan kegiatan yang
digunakan oleh organisasi untuk menarik calon pegawai yang memiliki kemampuan
dan sikap yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuannya.
Sedangkan menurut Schuler
dan Youngblood (dalam Sukamti,1989:133) rekrut (recruitmen) adalah serentetan
kegiatan dan proses yang digunakan untuk mendapatkan secara sah orang-orang
yang tepat dan dalam jumlah yang cukup. Pada tepat dan waktu yang tepat
sedemikian sehingga orang dan organisasi dapat memilih satu dengan lainnya
sesuai dengan keinginan mereka dalam jangka waktu pendek dan panjang.
Dapat disimpulkan bahwa
rekrutmen merupakan proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang
kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi atau
perusahaan. Berarti rekrutmen merupakan langkah pertama dalam rangka menerima
seseorang dalam suatu lembaga atau organisasi.
4.2 Maksud dari Penarikan
Kegiatan penarikan
dilakukan dengan memperhatikan aspek legalitas yang berlaku dalam rangka
memperoleh sejumlah tenaga yang diperlukan.
Adapun maksud dan
pentingnya penarikan ini adalah :
·
Menetukan
kebutuhan penarikan tenaga kerja
·
Meningkatkan
jumlah pelamar kerja secara efisien
·
Membantu
meningkatkan rating proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar kerja yang
underqualified atau overqualified
·
Mengurangi
kemungkinan berhenti atau mutasi setelah diangkat
·
Memenuhi
kewajiban organisasi melaksanakan program pemerataan kesempatan kerja
·
Mengidentifikasi
dan menyiapkan calon-calon tenaga kerja yang potensial
·
Meningkatkan
efektivitas organisasi dan individu baik untuk jangka pendek maupun panjang
·
Menilai
efektivitas berbagai teknik dan lokasi rekrutmen
4.3 Tujuan dari Penarikan
Tujuan aktivitas penarikan
terdiri dari :
1. Memikat pelamar yang
melamar kesempatan kerja
2. Mempengaruhi pelamar
menerima tawaran yang mereka terima
3. Sebagai sarana pertukaran
informasi
5. Alasan-alasan
Dasar Penarikan
Ada beberapa alasan yang
mendorong suatu organisasi melakukan penarikan pegawai yaitu :
1. Berdirinya organisasi baru
2. Adanya perluasan kegiatan
organisasi
3. Terciptanya pekerjaan dan
kegiatan-kegiatan baru
4. Adanya pekerja yang pindah
keorganisasi lain
5. Adanya pekerja yang
berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan
punitive
6. Adanya pekerja yang
berhenti karena memasuki usia pension
7. Adanya pekerja yang
meninggal dunia
Agar kegiatan produktivitas
disuatu organisasi tidak mengalami gangguan yang diakibatkan oleh
berbagai factor, seperti yang disebutkan diatas maka organisasi tersebut dengan
cara melakukan penarikan pegawai tenaga kerja sesuai dengan kebutuhannya.
6. Penarikan
dan Pengaruh Nilai
6.1 Penarikan
Setiap organisasi, terlepas
dari ukuran, produk, maupun jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar
kerja untuk mengisi ebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah
organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun
putaran karyawanya. Hal tersebut memerlukan pencarian orang-orang yang dapat
memenuhi persyaratan posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal dari
sumber internal maupun eksternal.
Bentuk pekerjaan yang harus
diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan menentukan yang mana
dari sumber tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu,
salah satu aspek keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan
merekrut.
Sebelum perusahaan dapat
menyeleksi dan mengangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih
dahulu harus direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia. Prosedur
seleksi karyawan yang efektif tergantung pada efektivitas proses rekrutmen.
Kandidat- kandidat yang menonjol tidak akan dapat diseleksi manakala mereka
tidak termasuk dalam kumpulan pelamar.
6.2 Pengaruh Nilai
Pengaruh lingkungan,
terutama nilai-nilai, terhadap MSDM sangat besar. Pengaruh tersebut tampak
sangat nyata dari nilai-nilai yang ditimbulkan oleh kondisi ekonomi, politik,
social-budaya dan teknologi, serta hukum. Pengaruh tersebut kemudian
termanifestasikan dalam berbagai bentuk outcome, berupa undang-undang,
instruksi-instruksi pimpinan eksekutif, aturan-aturan pembuatan keputusan dan
interpretasi dan tinjauan dari lembaga yudikatif. Nilai-nilai yang saling
berpengaruh terhadap perilaku dan tindakan dari lembaga-lembaga eksekutif,
legislative dan yudikatif.
Nilai-nilai yang saling
berkompetisi dalam kondisi-kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan
perubahan teknologi tertentu, dapat dimanifestasikan dalam jiwa dan semangat
isi dari berbagai bentuk peraturan, baik yang dihasilkan oleh lembaga
eksekutif, legislative, yang dianggap sensitive terhadap aspirasi dan keinginan
rakyat, maupun yudikatif. Misalnya, instruksi pimpinan dapat berbentuk
keputusan mengenai pengadaan posisi-posisi baru, atau peniadaan posisi-posisi
tertentu, berdasarkan suatu sistem merit yang ketat atau longgar hingga ke
tingkat penekanan yang tinggi terhadap obyektivitas penilaian performansi, yang
sangat mengutamakan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas dibandingkan dengan
nilai-nilai hak pekerja dan keadilan social. Pengaruh nilai-nilai ini terasa
pada berbagai bentuk aktivitas MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen,
hingga aktivitas sanksi.
Nilai-nilai disaring
melalui kondisi- kondisi ekonomi, politik, social/budaya dan teknologi,
kemudian menghasilkan berbagai peraturan perundang-undangan, baik oleh lembaga
eksekutif, legislative maupun yudikatif, yang semuanya akan berdampak terhadap
berbagai fungsi MSDM. Nilai-nilai keadilan social dan responsiveness politik
biasanya tercermin dalam berbagai aturan yang diloloskan oleh lembaga
legislative, yang dianggap wakil rakyat yang sensitif terhadap kebutuhan dan
aspirasinya.
v Kondisi Ekonomi
Kondisi-kondisi ekonomi
sangat mempengaruhi tersedia/tidaknya lapangan kerja, baik disektor public
maupun sektor swasta, dan sekaligus menyebabkan meningkatnya tuntutan-tuntutan
akan pelayanan public. Misalnya, pada saat terjadi resesi ekonomi, lapangan
kerja menjadi sangat langka, maka nilai efisiensi mendapat perhatian dan
penekanan yang utama. Dan kecenderungan orang untuk pindah kerja pun menjadi
sangat berkurang. Dalam kondisi yang demikian, para majikan akan menjadi lebih
selektif dalam keputusan-keputusannya mengenai siapa (kualitas) dan berapa
(kuantitas) pelamar yang harus diterima dan dipekerjakan. Persaingan untuk
mendapatkan pekerjaan pun menjadi meningkat. Tuntutan-tuntutan bagi pelayanan
pun meningkat.
v Kondisi Politik
Kondisi politik pun sangat
mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM. Pergantian pimpinan-pimpinan politik, atau
pejabat-pejabat yang diangkat secara politik, perubahan pada
prioritas-prioritas program dan/atau pelayanan, serta pergantian
kebijaksanaan-kebijaksanaan sangat berpengaruh terhadap MSDM. Orang cenderung
mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM berdasarkan keyakinan politiknya.
v Kondisi Sosial/Budaya
Segala perubahan yang
terjadi pada lingkungan social budaya berpengaruh terhadap MSDM. Perubahan
karakteristik demografis, pendidikan, keyakinan, nilai, kesemuanya menuntut
perhatian dan penanganan tersendiri dalam MSDM. Misalnya, perubahan dalam
jumlah tenaga kerja wanita dipasar tenaga kerja, atau pertambahan usia manusia
yang menambah jumlah orang tua, semuanya menghendaki adanya perlakuan tertentu
melalui MSDM. Affirmative action dan/atau keadilan social, dalam keadaan yang
demikian, merupakan pilihan yang utama.
v Kondisi Teknologi
Teknologi sangat
mempengaruhi fluktuasi lapangan kerja. Setiap perubahan teknologi akan membawa
dampak yang bermuara pada dua hal, yakni pada satu sisi, perubahan teknologi bisa
membantu menciptakan lapangan kerja baru. Pada sisi yang lain, dan barangkali
merupakan sisi negatifnya, perubahan teknologi bisa membawa akibat terjadinya
pengurangan lapangan kerja dan pengangguran. Karena banyak pekerjaa yang
tadinya dikerjakan oleh tenaga-tenaga manusia, mulai dikerjakan oleh mesin.
Perubahan pada teknologi tidak hanya berpengaruh pada tingkat suplai dan demand
bagi berbagai jenis keterampilan, tetapi juga berdampak terhadap perencanaan,
teknik-teknik rekrutmen, perhatian yang diutamakan dalam berbagai jenis
pelatihan, jenis keterampilan tertentu dan hubungannya dengan pasar, kemampuan
sektor public untuk bersaing bagi pekerjaan yang langka.
7. Penarikan
Orang-orang yang diangkat secara Politik
Rekrutmen ini dilakukan
tidak hanya untuk menarik atau mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis,
tetapi juga perekrutan dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat
politis. Di samping itu perekrutan juga dilakukan untuk pengisian
jabatan-jabatan eksekutif dan staf ahli.
Hal-hal yang merupakan
salah satu ciri perbedaan antara pimpinan yang diangkat secara politis dengan
pimpinan yang diangkat berdasarkan karir yaitu:
a) Orang
yang diangkat/ditunjuk secara politis biasanya orientasi
kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.
kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.
b) Mereka
biasanya tidak banyak mengetahui tentang struktur dan fungsi dari instansi
pemerintah yang mereka jalankan, walupun mungkin penunjukan mereka didasarkan
kepada latar belakang pengalaam yang dianggap berkaitan denagn posisi yang
mereka duduki
c) Mereka
kebanyakan adalah orang-orang yang juga dianggap berhasil dalam usaha-usahanya
di sektor swasta.
d) Orang-orang
yang terpilih secara politikini dalam hal-hal tertentu, mungkin melihat para
birokrat karir sebagai orang-orang yang tidak tida mempunyai daya tanggap
secara pilitik,, termasuk loyalitas mereka terhadap program-program atau
kebijakan-kebijakan dari pemerntah terdahulu. Oleh karena itu para pejabat
terpilih memandang proteksi-proteksi pelayanan sipil sebagai red tape
(berbelit-belit) yang memelihara pegawai-pegawai yang tidak produktif pada
pegawai-pegawai mereka.
8. Pengaruh
Eksternal Terhadap Penarikan
Tidak ada satupun
organisasi yang boleh mengabaikan apa yang terjadi di sekitarnya. Artinya dalam
mengelola organisasi, factor-faktor eksternal atau lingkungan harus selalu
mendapat perhatian. Juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru.
Contoh dari factor
eksternal dalam proses rekrutmen antara lain :
1. Tingkat pengangguran
Apabila tingkat
pengangguran tinggi, maka para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih
selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar, mungkin banyak
diantaranya yang memenuhi persyaratan melebihi ketentuan organisasi untuk
mengisi lowongan yang tersedia. Sebaliknya, apabila tingkat pengangguran
rendah, maka para pencari tenaga kerja tidak tepat jika “jual mahal” karena
para pencari pekerjaan tidak terlalu sikar memperoleh pekerjaan sesuai dengan
pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.
2. Kedudukan organisasi
pencari tenaga kerja baru via a vis organisasi lain yang bergerak di
bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis. Posisis
organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak dalam kegiatan
sejenis dapat digolongkan pada tiga keadaan: lebih kuat, relatif sama atau
lebih rendah. Kedudukan relatif suatu organisasi menentukan sikap para pencari
tenaja kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.
3. Langka tidaknya keahlian
atau ketrampilan tertentu
Di pasaran kerja, tersedia
tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan tertentu bukanlah hal
yang konstan. Artinya, bisa saja terjadi bahwa pada suatu ketika terjadi
kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau ketrampilan tertentu. Dalam hal
ini, sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru pasti berbeda dengan
jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.
4. Proyeksi angkatan kerja
pada umumnya
Berkaitan dengan factor
demografi, seperti laju pertumbuhan pendudukan, komposisi penduduk, jumlah dan
jenis luaran lembaga-lembaga pendidikan, presentase penduduk yang termasuk
kategori angkatan kerja dan sebagainya. Para pencari tenaga kerja akan dapat
memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak atau tidak dan dengan
kualifikasi yang bagaimana.
5. Peraturan
perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan
Berbagai peraturan
perundang-undangan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan
ditaati. Misalnya mengenai upah minimum, upah lembur, ketentuan memperkejakan
wanita dalam presentase tertentu, larangan mempekerjakan wanita di malam hari,
hak cuti pegawai, ketentuan mengenai cuti hamil bagi wanita yang sudah menikah,
juga larangan atau pembenaran mempekerjakan tenaga asing.
6. Praktek rekrutmen oleh
organisasi-organisasi lain
Teori manajemen sumber daya
manusia menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya manusia diselenggarakan
berdasarkan norma-norma etika yang berlaku di masyarakat. Akan tetapi
pengalaman menunjukkan tidak selalu demikian. Itulah sebabnya selalu terjadi
praktek-praktek pengelolaan organisasi, termasuk dalam hal rekruitmen yang
melanggar norma-norma etika tersebut.
7. Tuntutan tugas yang
kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru
Dalam hal ini terlihat
bahwa pentingnya arti peranan informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan
informasi, para pencari tenaga kerja tidak lagi berpedoman kepada keinginan
para manajer yang akan mempekerjakan tenaga baru kelak, tetapi memperhitungkan
faktor-faktor lain yang memang harus diperhitungkan.
Hal penting yang perlu
perhatian antara lain:
·
Para
manajer yang memerlukan tenaga kerja baru sering hanya mengatakan agar para
pencari tenaga kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang paling memenuhi
syarat.
·
Sering
dalam mengelola sumber daya manusia pengertian “berpengalaman sekian tahun”
diartikan dengan “memiliki masa kerja sekian tahun”, padahal kedua hal itu
berbeda.
·
Mencari
tenaga kerja yang sudah berpengalaman memerlukan waktu, tenaga dan biaya yang
besar. Maka pengalaman yang dipersyaratkan benar-benar dituntut oleh pekerja
yang sedang lowong.
·
Tenaga
kerja yang sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang cukup tinggi. Jika
tidak yang bersangkutan mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang
berusaha merekrutnya.
·
Jika
ternyata kemudian bahwa tenaga kerja baru itu dipekerjakan pada satuan kerja
yang tidak menuntut pengalaman, sangat mungkin tenaga kerja baru akan bosen
atau bahkan tidak berahan lama dalam organisasi.
Berbagai kendala yang
mungkin dihadapi dalam merekrut tenaga kerja harus dipertimbangkan secara
matang karena hanya dengan demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan
sepadan dengan hasil yang dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang
memenuhi berbagai persyaratan dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.
9. Teknik-Teknik
Penarikan
Teknik-teknik rekrutmen,
baik di sektor publik maupun swasta dapat dilakukan melalui asas
disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung keadaan (besarnya)
organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.
1. Centralized Recruitment
TechniqiueTeknik (Rekrutmen
yang Disentralisasikan)
Jika instansi tersebut
mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemen-departemen yang berbeda
merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang
sama, rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih
efisien biaya.
Jika rekrutmen
disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan
bertanggungjawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan
periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu
akan datang.
1. jenis pekerja, klasifikasi,
dan besarnya gaji
1. lokasi tugas (unit
geografis dan organisasi)
2. gambaran dari
kewajiban-kewajiban kerja.
3. Kualifikasi minimal
4. Tanggal mulai kerja
5. Prosedur-prosedur
pelamaran,
6. Tanggal penutup bagi
2.
Decentralized Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan)
Rekrutmen yang
didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil,
kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi
mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai
untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah, atau administratif bagi suatu
instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan akan
pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka
penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.
10. Name
Request : Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil
Teknik Name
Request (kombinasi antara politik dan pelayanan sipil). Teknik
kombinasi antar politik dan sipil merupakan proses rekrutmen yang melibatkan
nilai-nilai political responsiveness dan managerial
efficiency. Khusunya untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan
administratif tingkat atas, sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas,
teknik name request ini sering dipergunakan, walaupun teknik
ini tidak terlepas dari kelemahan-kelemahan.
Kelemahan-kelemahan
tersebut adalah:
1. Karena dapat mengarah
sistem cronyism dalam pengangkatan seseorang dan bisa
bertentangan dengan tujuan-tujuan social equity atau efficiency dari
instansi-instansi.
2. Karena bisa membatasi
hak-hak pegawai
3. Dapat secara tidak adil
mengeluarkan nama-nama dari para pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam
daftar
Pandangan lain berpendapat
bahwa melalui teknik ini instansi memungkinkan untuk mewawancarai dan melakukan
praseleksi terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan kualifikasi. Dengan demikian
akan dapat menekan biaya terutama biaya surat menyurat.
Sumber :
Hani, Handoko.
2014. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE.
Yogyakarta
Fauztino Cardooso Gomez,
2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Keempat, Penerbit Andi
Offset, Yogyakarta.
T. Hani Handoko, Manajemen
Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta.
Sulistiyani, Ambar Teguh. 2002. Manajemen
Sumber Daya Manusia:Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi
Publik. Yogyakarta: Graha Ilmi.
Kolonel Kal. Susilo
Martoyo, 1994, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Tiga,
Cetakan Pertama, BPFE Yogyakarta.
